LCV

NOTÍCIAS SOBRE GOVERNANÇA CORPORATIVA - Maio-Junho/2005

Ano IV - Nº 40

Editor: Luciano Carvalho Ventura

Editorial

E a GovernanceMetrics International – GMI continua expandindo seus serviços na área de governança corporativa.

- A GovernanceMetrics International – GMI (www.gmiratings.com), a mais importante empresa de pesquisa e ratings não solicitados de governança corporativa a nível mundial, continua expandindo os seus serviços.

- A GMI foi fundada em 2002 em Nova Iorque por Gavin Anderson, Gary Kraut, Jon Lukomnik, Howard Sherman e Stephen Davis, todos com larga experiência em mercado de capitais e governança corporativa. O seu Diretor Presidente é G. Anderson e o seu Diretor de Operações é H. Sherman. Ela se propõe, principalmente, a classificar empresas, utilizando um método único de avaliação de seus sistemas de governança corporativa, através de uma metodologia que inclui ao redor de 600 pontos e que foi testada internacionalmente, durante mais de dois anos.

- Em 2003, a GMI disponibilizou para seus clientes, em sua maioria, investidores, o rating de 1.600 companhias globais, sendo 1.000 companhias americanas e 600 companhias não americanas de um total de 14 países, a saber, por ordem alfabética: Alemanha, Austrália, Canadá, Espanha, Estados Unidos, Finlândia, França, Holanda, Itália, Japão, Portugal, Reino Unido, Suécia e Suíça. As empresas canadenses alcançaram o rating médio mais alto, (7,2) seguidas de perto pelas empresas do Reino Unido (7,1) e dos Estados Unidos (7.0). Os piores ratings médios foram para as empresas suíças (4,2), para as empresas francesas (4,1) e para as empresa japonesas (3,5). De acordo com a metodologia da GMI, entre as 1.600 empresas julgadas, apenas 17 obtiveram o mais alto rating, ou seja, a nota 10. Quinze dessas companhias eram americanas e duas delas eram canadenses, a saber, por ordem alfabética, Alcan Inc (Canadá), BCE Inc. (Canada), Chevron Texaco Corporation (US), Chubb Corporation (US), Colgate-Palmolive Company (US), E.I. DuPont de Nemours & Co. (US), Eastman Kodak Company(US), Exxon Mobil Corporation (US), Gillette Company (US), McDonald’s Corporation (US), Occidental Petroleum Corporation (US), PepsiCo (US), Pfizer Inc. (US), Pinnacle west Capital (US), Praxair Inc. (US) SLM Corporation (US) e The Allstate Corporation (US).

- Em seu último “Press Release” de 06 de março de 2005, a GMI anunciou que os seus clientes já tinham disponíveis, os ratings de 3.220 companhias globais para decisões de investimento, levando em consideração o nível de qualidade de governança corporativa dessas companhias. Desta vez, um maior número de empresas conseguiram a nota 10, ou seja, trinta e quatro companhias frente a dezesseis companhias no ano de 2003. Esse crescimento do número de empresas praticando o “estado da arte” em governança corporativa pode ser devido a um aumento do número de empresas classificadas, ou quem sabe, uma melhoria do nível de governança de uma maneira geral. Entre as trinta e quatro empresas, vinte e sete são americanas, três são canadenses, três são inglesas e uma é australiana. São elas, por ordem alfabética: 3M Company (USA), Air Products & Chemicals Inc. (USA), BCE Inc. (Canada), BP plc (Reino Unido), CIT Group Inc. (USA), Colgate-Palmolive Company (USA), Cooper Industries Ltd. (USA), Eastman Kodak Company (USA), Entergy Corp. (USA), General Electric Co. (USA), General Motors Corp. (USA), Gillette Company (USA), Great Lakes Chemical Corporation (USA), Johnson Controls Inc. (USA), Lockheed Martin Corporation (USA), Mattel Inc. (USA), Nexen Inc. (Canada), Occidental Petroleum Corp. (USA), Peoples Energy Corporation (USA), PepsiCo, Inc. (USA), PG&E Corporation (USA), Praxair Inc. (USA), Public Service Enterprise Group Inc. (USA), Regency Centers Corp. (USA), Rohm & Haas Company (USA), SLM Corporation (USA), Smith & Nephew plc (Reino Unido), The Dow Chemical Company (USA), The Procter & Gamble Company (USA), TransCanada Corporation (Canada), United Technologies Corporation (USA), Vodafone Group plc (Reino Unido), Westpac Banking Corp. (Australia), Wisconsin Energy Corporation (USA).

- Em termos de países, o Reino Unido alcançou o rating médio mais alto, (7,39) seguido de perto pelo Canadá (7,14) e dos Estados Unidos (7.03). Os piores ratings médios foram para a Bélgica (3,93), para o Japão (3,49) e para a Grécia (2,37).

- Para finalizar, fale a pena mencionar o interessante artigo escrito por Elizabeth Peek, sob o título “A Governança Corporativa se move para o centro do palco”, no jornal The New York Sun, em sua edição de 29 de março de 2005, tratando da utilidade crescente das informações providas pela GMI aos seus clientes, no que se refere ao nível de governança corporativa, como um critério a mais, para seleção de investimento em empresas. Neste artigo, Peek menciona várias empresas para as quais a GMI atribuiu notas muito baixas em governança corporativa e que vieram a provocar, posteriormente, enormes perdas aos seus acionistas. Entre elas, basta mencionar, as mais conhecidas: Parmalat, Freddie, Mac, Marsh & McLennan, Krispy Kreme e Interstate Bakeries.

- Além deste serviço de classificação de empresas quanto ao seu nível de governança corporativa, a GMI tem brindado o mercado com excelentes newsletters sobre o que acontece nos Estados Unidos e no mundo com relação a este tema que cresce de importância, a cada dia que passa no mundo dos negócios.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC.

- E o IBGC continua crescendo. Dentro de sua meta de ampliação de atuação geográfica através da criação de capítulos, depois de consolidar os capítulos Sul e Rio de Janeiro, criou, em 05 de junho de 2005, o Capítulo Paraná, através da Assembléia Geral Extraordinária, ocasião em que foi eleito o seu Comitê Coordenador, que passou a ser composto por Fernando Mitri, Juarez Seleme, Marcio Kaiser e Marcelo Bertoldi, este último, escolhido entre os eleitos, como Coordenador Geral. O Capítulo Sul, por sua vez, em sua Assembléia Geral Extraordinária realizada em 28 de junho de 2005, elegeu para compor o seu Comitê Coordenador, Paulo Renato Soares Terra, Roberto Lamb, Telmo Schoeler e João Verner Juenemann. Logo em seguida, este comitê, elegeu Juenemann como Coordenador Geral. Já o Capítulo Rio de Janeiro, em sua Assembléia Geral Extraordinária realizada em 30 de junho de 2005, elegeu Antônio Alberto Gouveia Vieira, Fernando Marotta, Paulo Gonçalves Simões e João Laudo Camargo, sendo este último, escolhido pelas demais, para a coordenação geral das atividades deste capítulo.

National Association of Corporate Directors - NACD

- A congênere americana do IBGC, a NACD, que foi fundada em 1977 e se dedica exclusivamente a atender as necessidades em governança corporativa de conselhos de administração e de seus membros, reunindo 15.500 associados ligados aos mais variados tipos de empresas, desde as 100 maiores empresas abertas listadas no magazine Fortune até empresas de capital fechado de pequeno porte, também realiza suas conferencias anuais. Este ano, a sua conferencia será realizada durante os dias 24 e 25 de outubro de 2005 na cidade de Washington, DC - USA e terá como tema principal, “Fortifing Shareholder Relations and the Public Trust”. Os temas da pré-conferência a ser realizada no dia 23 de outubro de 2005 são extremamente oportunos no momento atual em que vive a governança corporativa, especialmente naquelas empresas enquadradas na rigorosa legislação da Sarbarnes Oxley, ou seja: a) Comitês de Auditoria : aperfeiçoando sua qualidade e melhorando sua performance; e, b) Remuneração de Executivos e o papel dos Comitês de Remuneração. Os interessados poderão obter informações sobre a conferência e sobre a própria NACD no website (www.nacdonline.org).

- A NACD é a única associação de conselhos de administração, conselheiros, candidatos a conselheiros e consultores de conselhos de administração nos Estados Unidos e hoje já conta com 13 capítulos espalhados pelo território americano e o seu website deve ser visitado por todos aqueles que atuam ou se interessam em governança corporativa)

Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar-ABRAPP.

- A ABRAPP, associação que reúne quase 400 fundos de pensão no Brasil que juntos reuniam no primeiro trimestre de 2005, ativos totais estimados redor de R$ 320 bilhões (aproximadamente US$120 bilhões), em conjunto com suas instituições ligadas, ICSS e SINDAPP, promoveu mais uma edição, desta vez, a oitava, de seu tradicional seminário internacional “A Estrutura da Previdência na Europa” entre os dias 21 a 28 de maio de 2005. Durante este período, 28 dirigentes de fundos de pensão brasileiros, inclusive este editor, visitaram dois países europeus – Portugal e Espanha – e realizaram valiosos contatos com organismos de governos, liderança sindicais, dirigentes de vários dos maiores fundos de pensão locais, gestores de recursos e professores renomados. Este seminário contou com o apoio institucional do ABN Amro, Banif Investment Banking, Espírito Santo-Besaf e Icatu-Hartford. Os temas centrais tratados diziam respeito aos sistemas de previdência, mas vale aqui comentários sobre alguns aspectos relacionados com a governança dos próprios fundos de pensão portugueses e espanhóis e de sua atuação na governança corporativa das empresas onde são acionistas relevantes. Esses fundos de pensão, juntos com os fundos italianos de pensão, são conhecidos como “fundos mediterrâneos” e por incrível que pareça, não são se constituem personalidades jurídicas, como a quase totalidade dos fundos de pensão a nível mundial. Eles são, na realidade, contratos firmados entre os participantes e um gestor de investimentos, onde são estabelecidas, de um lado, a obrigação de poupança e, do outro lado, a obrigação de gestão dos recursos. Os participantes, através de uma “Comissão de Controle”, constituída na maioria das vezes por pessoas despreparadas para as funções de orientação e fiscalização das atividades do gestor dos recursos, possuem um nível muito pequeno, para não dizer nenhum, de orientação e fiscalização das ações do gestor.

- Portanto do ponto de vista de governança de fundos de pensão, o Brasil apresenta uma legislação, que quando comparada com a desses dois países, possibilita uma presença mais ativa dos participantes dos fundos de pensão nos seus órgãos de gestão e de fiscalização, especialmente depois da recente Resolução nº 13 de 01 de outubro de 2004 do Conselho de Gestão da Previdência Complementar, que estabeleceu princípios, regras e práticas de governança e controles internos a serem observados pelas entidades fechadas de previdência complementar, como também são conhecidos os fundos brasileiros de pensão (vide Editorial da LCV News Maio/Abril-05).

- Quanto ao ativismo como acionista de empresas, não existe praticamente, nenhuma atuação neste sentido, dos fundos de pensão portugueses e espanhóis, uma vez que, o gestor tende a usar o poder de voto das ações que fazem parte das reservas dos fundos que ele administra para votar em alinhamento com os interesses do grupo financeiro do qual ele faz parte.

- Alguns pequenos progressos estão sendo feitos, no sentido de obrigar o gestor a uma maior prestação de contas, seja na forma de administrar os recursos, seja na forma de usar o poder de voto das ações pertencentes aos fundos de pensão, nas assembléias das empresas. Mas tudo isso vai depender do crescimento das reservas dos fundos de pensão frente ao patrimônio das grandes instituições financeiras e da melhoria na qualificação daqueles participantes que integram Comissão de Controle, representando todos os demais incluídos no contrato de poupança e gestão de recursos .

E o Grupo José Alves é mais uma vez pioneiro em termos de Governança Corporativa e Familiar .

- Muitas empresas familiares se valeram, unicamente, da Governança Familiar nas suas tentativas de administrar os conflitos potenciais entre seus acionistas/sócios. A história evidenciou um maior número de casos de fracasso do que casos de sucesso, desta abordagem centrada apenas na família, deixando a empresa num segundo plano. Recentemente, grupos familiares mais modernos, passaram a combinar, a utilização da governança familiar com uma boa governança corporativa aplicada às suas empresas.

- Um bom exemplo de abordagem da empresa familiar, através de atuação na família e na empresa, é o do Grupo José Alves, que completou 40 anos em outubro de 2002, sob o leme “Consolidando o Presente – Garantindo o Futuro”. O Grupo José Alves foi fundado em 1962 pelo empreendedor nato José Alves e a sua esposa Maria Dilda, tendo iniciado suas atividades como Atacadista de Secos e Molhados, através das Casas Alô Brasil, em Uberlândia (MG). Atualmente, o Grupo está sob a presidência de José Alves Filho, eleito este ano, um dos Lideres Empresarias Nacionais do Setor de Bebidas e Fumos pela Gazeta Mercantil e atua como fabricante de refrigerantes do Sistema Coca-Cola, Sopro de Garrafa e Água Mineral. No segundo semestre de 2000, passou a contar com um novo empreendimento no campo do ensino superior, realizando o primeiro vestibular das Faculdades Alves Faria, hoje com onze cursos, sendo nove aprovados pelo MEC com conceito A, dois com conceito B e um em fase de reconhecimento.

- O Grupo implantou a partir de 1999, um projeto de Governança Corporativa, alinhado com um Projeto de Governança Familiar. E dando continuidade ao pioneirismo no tema empresa familiar, desenvolveu e implantou um “Conselho de Administração Junior”, do qual fazem parte os sucessores da terceira geração dos troncos familiares acionistas do Grupo. A finalidade deste projeto é a de preparar os sucessores no seu relacionamento com os negócios, seja qual for o papel que venham a desempenhar no futuro, ou seja, acionista, membro do conselho de administração, executivo ou ainda, membro do conselho de família. Uma idade mínima de 20 anos e estar cursando uma universidade, estão entre os pré-requisitos para a participação neste projeto de desenvolvimento de sucessores. Através de reuniões mensais e na medida que trabalha dentro de um nível controlado de transparência sobre os negócios das empresas sob um termo de confidencialidade, assinado individualmente por cada um dos participantes, este “Conselho de Administração Júnior”, composto atualmente por dez membros, utiliza os próprios dados econômico-financeiros e discute os problemas reais das empresas, podendo formular questões e propor soluções, sempre através do Presidente do Conselho de Administração do Grupo, o qual conta com o apoio de um conselheiro independente e de um executivo, na condução deste projeto. A evolução e a participação de cada membro do “Conselho de Administração Junior”, ao longo desses dois anos de funcionamento, tem justificado plenamente, na opinião de Alves Filho, a decisão de implementação deste projeto pioneiro.

E por falar em Governança Corporativa e a Governança Familiar.

- René Werner, considerado por muitos, como um dos mais competente e atualizado consultor em empresas familiares no Brasil, lançou sua newsletter intitulada “Família & Negócios“ (www.wernerassociados.com.br), onde faz menção ao seu interessante artigo “Governança Familiar e Governança Corporativa”. Neste artigo, Werner apesar de ser um consultor mais especializado em Governança Familiar, reconhece que, quando se trata de empresa familiar, Governança Familiar não existe sem Governança Corporativa e vice-versa, quando afirma que “Cabem aos promotores da boa governança, compreender que as empresa familiares não devem e não podem deixar de lado a essência familiar da sociedade, mas cabe às empresas familiares que buscam sua profissionalização usar as boas práticas de governança corporativas, incorporar os princípios e viver a gestão de seu patrimônio de acordo”. O artigo de Werner está disponível na íntegra, na seção Material Técnico do website da LCV (www.lcvco.com.br)

- Na “The First Annual Latin América Family Office Conference” a ser realizada em Coral Gables na Flórida, durante os dias 17 e 18 de novembro de 2005, Werner é um dos palestrantes convidados. Os interessados no evento poderão obter mais informações acessando o website (www.mgi-direct.ch)

Recente pesquisa sobre remuneração e estrutura dos Conselhos de Administração das empresas brasileiras

- O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa através de seu conselheiro de administração, Paulo Conte Vasconcellos e a consultoria Watson Wyatt do Brasil na pessoa de seu diretor, Marcos Morales, concluíram recentemente, uma pesquisa sobre as práticas e políticas de remuneração e sobre a estrutura dos conselhos de administração das empresas brasileiras. A amostragem da pesquisa incluiu 17 empresas com um total de 200.000 empregados, sendo 12 delas listadas no segmento diferenciado de governança corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa. A receita liquida anual total das 17 empresas alcança um montante de US$ 23 bilhões o que dá uma receita líquida anual média de US$ 1,4 bilhões. O total de conselheiros de administração incluídos na pesquisa foi de 178 e os dados foram obtidos através de questionários e entrevistas pessoais. Os resultados da pesquisa estão disponíveis no website do IBGC (www.ibgc.org.br).

- A título de informação, os principais resultados apresentados pela pesquisa em termos de remuneração, indicaram, no caso de dedicação parcial, o seguinte: Presidente do Conselho de Administração - R$ 6.000, para o 1º Quartil; R$ 11.387, para a Média Simples; R$ 11.387, para a Média Ponderada; R$ 9.000, para a Mediana; e R$11.000, para o 3º Quartil. Conselheiro de Administração - R$ 5.000, para o 1º Quartil; R$ 8.196, para a Média Simples; R$ 7.772, para a Média Ponderada; R$ 8.881, para a Mediana; e R$11.000, para o 3º Quartil. Em termos de estrutura, os resultados quanto ao tamanho assim se apresentaram: 6 membros para o 1º Quartil; 9 membros para Média; 8 membros para a Mediana; e 11 membros para o 3º Quartil. Quanto ao numero de reuniões, 24% dos conselhos de administração realizam por ano até 04 reuniões , 29% de 05 a 08 reuniões e 47% de 09 a 12 reuniões, sendo que, quase metade das empresas realiza suas reuniões no período de 4 horas, Finalmente, quanto ao importante item de composição, os resultados foram os seguintes: 36% dos conselheiros de administração são acionistas majoritários, 33% são externos independentes, 18% são externos não independentes, 18 são ex-executivos da empresa e, 5% são executivos da empresa.

A nova dinâmica da relação conselho de administração com o principal executivo.

- Todos aqueles que atuam no mundo da governança corporativa sabem da complexidade da relação conselho de administração/principal executivo e de sua importância para o sucesso ou fracasso de uma empresa. Walter Janssen Neto, economista e especialista em governança corporativa pela Stanford Law School, Chicago Business School e Wharton School, escreveu uma interessante resenha na revista Exame de 08 de junho de 2005 sobre o novo livro de Ram Charan, que se intitula, “Boards That Delivery (Ed. Josey-Bass), o qual trata, especificamente, deste complexo tema. Em sua resenha, Janssen Neto, diz que, na opinião de Charan, os conselhos de administração estão vivendo um processo de transição e evolução. A primeira fase, anterior à fase dos grandes escândalos corporativos, foi a fase do cerimonial. Em seguida veio a fase da libertação, com o advento da Sarbox, que transferiu para os conselhos de administração uma elevada responsabilidade fiduciária. A opinião de Janssen Neto é de que, “ Com a responsabilidade dilatada e o bolso em risco, os conselhos passaram a se envolver mais ativamente nos negócios – mas de forma não estruturada, o que está gerando confrontos improdutivos como os presidentes e os demais executivos que colocam a mão na massa”. A sugestão de Charan para a solução desses confrontos é de que os conselhos de administração em sua relação com os seus principais executivos devem entrar, no que ele chama de fase progressista, fase essa, em que, as relações entre as duas partes se tornem construtivas e colaborativas e faz de seu livro, um roteiro-diagnóstico das inúmeras facetas dessa relação, tornando-se dessa forma, na opinião de Janssen Neto, um guia prático para os conselhos de administração e seus principais executivos sobre o que fazer e como fazer para evoluir nesta relação e puder enfrentar a nova realidade da governança corporativa.

Avanços na Governança Corporativa na Turquia

- The Capital Market Board – The CMB da Turquia, que já tinha decidido no final de 2004, que todas as empresas abertas negociadas na Bolsa de Valores de Istambul deveriam revelar em seus relatórios anuais, referentes ao ano fiscal encerrado em dezembro de 2004, o grau de aderência aos seus Princípios de Governança Corporativa, divulgados em 2003, criou condições para mais um avanço das empresas listadas neste mercado, ao decidir lançar em fevereiro deste ano, um novo índice de desempenho, separado dos demais, denominado Índice de Governança Corporativa. Para ser incluída nesse índice, a empresa aberta tem que alcançar um grau de aderência em termos de transparência, não mais em relação aos seus antigos princípios aprovados em 2003, mais sim, a novos e mais rigorosos princípios de transparência alinhados, com os Princípios de Governança Corporativa da OECD de 2004. Entre tantos outros, vale mencionar, total transparência quanto à remuneração dos executivos, regras claras de prevenção contra conflitos de interesse, ampliação dos direitos de partes relacionadas (stakeholders) e, principalmente, simplificação do exercício dos direitos de voto de acionistas, especialmente, os estrangeiros.

- Para alguns, esse movimento vem se somar a tantos outros, no sentido de facilitar a entrada da Turquia na União Européia.

Melhores Práticas de Governança Corporativa

- Extraído do Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC – 3ª Edição – Março/04 – Brasil.

2 - CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO — REPRESENTANDO A PROPRIEDADE (OS SÓCIOS) (cont.)

Conselho de Administração (cont.)

2.10. Número de membros

O número de membros do Conselho de Administração deve variar, em função do perfil da empresa, entre 5 e 9 conselheiros.

2.11. Conselheiros independentes, externos e internos

Há três classes de conselheiros:

ü Independentes (ver item 2.12).

ü Externos: conselheiros que não têm vínculo atual com a organização, mas não são independentes. Por exemplo: ex-diretores e ex-funcionários, advogados que prestam serviços à empresa, parentes próximos de diretores, etc.

ü Internos: conselheiros que são diretores ou funcionários da empresa.

2.12. Conselheiros independentes

O Conselho da organização deve, preferencialmente, ter maioria de conselheiros independentes. O conselheiro independente se caracteriza por:

ü Não ter qualquer vínculo com a organização, exceto eventual participação de capital

ü Não ser acionista controlador, membro do grupo de controle, cônjuge ou parente até segundo grau destes, ou ser vinculado a organizações relacionadas ao acionista controlador

ü Não ter sido empregado ou diretor da organização ou de alguma de suas subsidiárias

ü Não estar fornecendo ou comprando, direta ou indiretamente, serviços ou produtos à organização

ü Não ser funcionário ou diretor de entidade que esteja oferecendo serviços ou produtos à organização

ü Não ser cônjuge ou parente até segundo grau de algum diretor ou gerente da organização

ü Não receber outra remuneração da organização além dos honorários de conselheiro (dividendos oriundos de eventual participação no capital estão excluídos desta restrição)

Dependendo da situação, poderá caber a distinção entre uma empresa aberta e uma empresa fechada com controle familiar. Para empresas abertas é recomendável que a maioria ou todos os membros do Conselho sejam independentes; no entanto, para empresas fechadas com controle familiar é aceitável que alguns dos membros do Conselho não sejam independentes.

Se um conselheiro identificar pressões ou constrangimentos do acionista controlador para o exercício de suas funções, ele deve assumir uma conduta de independência ao votar ou, se for o caso, renunciar ao cargo.

O conselheiro independente que esteja há vários anos em uma mesma organização deve avaliar se sua independência permanece intacta.

2.13. Reunião dos conselheiros independentes e externos

Para que o Conselho possa avaliar, sem constrangimentos, a gestão da diretoria, é importante que os conselheiros externos e independentes possam reunir-se com regularidade, sem a presença dos diretores e/ou dos conselheiros internos.

2.14. Convidados para as reuniões do Conselho

Pessoas-chave da empresa, assessores técnicos ou consultores podem ser convidados ocasionalmente para as reuniões do Conselho de Administração, para prestar informações, expor suas atividades ou apresentar opiniões sobre assuntos de sua especialidade.

2.15. Avaliação do Conselho e do conselheiro

A cada ano deve ser feita uma avaliação formal do desempenho do Conselho e de cada um dos conselheiros. A sistemática de avaliação deve ser adaptada à situação de cada organização.

A condução desse processo de avaliação é de responsabilidade do presidente do Conselho.

A avaliação individual dos conselheiros – particularmente nos aspectos de freqüência e participação nas reuniões -- é fundamental para a indicação à reeleição.

2.16. Qualificação do conselheiro

Os conselheiros devem possuir:

ü Capacidade de ler e entender relatórios gerenciais e financeiros.

ü Ausência de conflito de interesses.

ü Alinhamento com os valores da organização.

ü Conhecimento das melhores práticas de governança corporativa.

ü Integridade pessoal.

ü Disponibilidade de tempo.

ü Motivação.

ü Capacidade para trabalho em equipe.

ü Visão estratégica.

O conselheiro deve ter um enfoque contínuo em relação à organização e entender que seus deveres e responsabilidades são abrangentes e não restritos às reuniões do Conselho.

2.17. Composição do Conselho

Deve buscar diversidade de experiências, conhecimentos e perfis, de maneira que se possa reunir:

ü Experiência de participação em bons Conselhos de Administração

ü Experiência como executivo principal (CEO)

ü Experiência em administrar crises

ü Experiência em identificação e controle de riscos

ü Conhecimentos de finanças

ü Conhecimentos contábeis

ü Conhecimentos dos negócios da organização

ü Conhecimentos do mercado nacional e internacional

ü Contatos de interesse da organização .

LCV NEWS - MARÇO-ABRIL/2005